Når tallene teller.

Av Siri Nilssen, konsernsjef i  Amesto AccountHouse og Amesto TechHouse. Først utgitt som Gjestekommentar i Kapital 30.01.2026

For noen år siden syklet 30 av våre ansatte fra Oslo til Bergen. En krevende tur på 550 km og ca 5000 høydemeter. I forkant hadde vi trent masse og forberedt oss godt sammen og som et lag. Det ble tungt, og opp de bratteste bakkene hjalp vi hverandre. De sterke dyttet de som slet. Støtteapparatet sørget for at alt rundt var tilrettelagt, og vi ble rørende heiet frem av kollegaer og familie. For å lykkes måtte alle forstå målet og fullføre oppgavene sine i henhold til planen, med eller uten en hjelpende hånd.

Det ble en helt fantastisk tur og det jeg husker best, er ikke distansen, smerten eller høydemetrene, men samholdet og dynamikken i gruppen. Hvordan vi løste oppgaven og kom i mål – sammen. Det ga en enorm mestringsfølelse og stolthet.

I en virksomhet ser utfordringene annerledes ut, men samspill og retning er like avgjørende. Hvis pilene har pekt feil vei, kassen er tom og marginene svikter, kan forklaringene være mange, men fellesnevner er ofte at det savnes retning, innsikt og en felles virkelighets- og målforståelse. Tallene forteller deg sannheten

Lite motiverer meg mer enn en skikkelig snuoperasjon, det har jeg gjort flere ganger, og følelsen når vi har lyktes kan sammenlignes med å sykle over målstreken i Bergen. Som den økonomen jeg er, starter jeg alltid med tallene. Jeg sikrer meg innsikt og forståelse – før jeg legger en plan. Kilden til sannhet finner man ofte i regnskapet, i kontantstrømmen, i kundemarginer og i kostnadsdrivere. 

Deretter må virkelighets og målbildet forankres hos de som skal bidra mot målet. Min erfaring er at både styret og ansatte er like viktige. Aksept og forståelse må til for å gjennomføre en omstilling.   Ofte må man operere med to spor: overlevelse på kort sikt (likviditet) og varig lønnsomhet ved å evaluere og endre forretningsmodeller, organisasjon, portefølje m.m.

En omstilling omfatter hele organisasjonen, og effekten oppstår gjennom summen av mange tiltak. Det må tilpasses hver situasjon, men følgende områder viser seg ofte å være særlig viktige for å lykkes med en omstillingsprosess.

Kultur og menneskene som fundament

En omstilling er krevende, og fokus på å bygge, beholde eller å skape en sterk kultur er avgjørende. Det skaper trygghet, fart og gjennomføringsevne.

Etabler en tydelig strategi som er forstått og har operative konsekvenser: En strategi må være mer enn et dokument. Når retning, prioriteringer og ambisjoner oversettes til tydelige valg i organisasjon, investeringer og arbeidsform, skapes reell bevegelse.
En organisasjon og kostnadsbase tilpasset realiteten: Kapasitet, roller og kostnadsnivå må speile marked, strategi og faktiske behov. Tidlige og tydelige tilpasninger gir større handlingsrom og mindre usikkerhet.
En tydelig og forutsigbar struktur: Klare roller og kortere beslutningsveier reduserer friksjon og gir bedre flyt i hverdagen.
Et felles og pålitelig tallgrunnlag: Gode KPI-er, innsikt i kundemarginer og tettere kontantstrømsoppfølging gir et objektivt grunnlag for beslutninger – og gjør det enklere å enes om retningen.
Kontinuerlig gjennomføring og hyppig sekundering: Effekt kommer først når tiltak følges opp over tid. Tydelige prioriteringer og faste rytmer skaper stabil fremdrift og varige resultater. Sekundering og feiring av milepæler skaper mestring, motivasjon og stolthet.

Det første gode tegnet 

Organisasjonen må involveres på en måte alle forstår og kan forholde seg til. De må samles rundt erkjennelsen om hvor vi er, hvorfor vi har havnet der, og hvilke oppgaver vi har for å komme oss ut av det. Engasjementet vil vekkes når kollegene forstår målet, tallene, detaljer og årsaker.  De vil begynne å stille nyttige spørsmål: «Hvorfor bruker vi så mye tid og ressurser på dette?» «Kan vi gjøre det enklere?».

Medarbeidere som involverer seg, er det første gode tegnet på at du er på rett spor. Da blir det enklere å forenkle driften, produktporteføljen, prosessene, systemene og de endeløse møterekkene. Du vil ta et oppgjør med kompleksiteten som sluker kroner og mental energi. Du får aksept for å kutte unødvendigheter som ikke skaper verdi.  

Prosessene vil være smertefulle for noen, men nødvendig for alle. Det som er igjen, må gjøres bedre og mer forståelig.  Ansatte må kjenne til sine arbeidsoppgaver, hvorfor de skal gjøre det, hva som forventes av dem, og hvordan deres innsats påvirker målet. 

Du kan ikke vente

I et utfordrende marked kan mange ledere føle det bekvemt å vente til ting roer seg. Det kan være en farlig feilantagelse fordi stabilitet nå nærmest er blitt et fremmedord i næringslivet.

Det som kjennetegner de selskapene som lykkes nå, er at de tør å handle til tross for usikkerheten. De har stålkontroll på tallene sine, er raske til å tilpasse seg, og deres ansatte tar eierskap og bidrar til løsninger.  

Det er beintøft å sykle over et fjell, og det kan føles like vanskelig å få en bedrift på rett kjøl igjen.  En snuoperasjon er aldri en quick fix, men husk det begynner og slutter alltid med tallene.  